On a longtemps cru que le bon manager était celui qui ne laissait pas ses émotions interférer, qui gardait la tête froide et prenait des décisions rapidement, sans état d’âme. En 2026, cette vision fait des dégâts, et les chiffres le confirment. L’intelligence émotionnelle n’est plus un « plus » : c’est devenu un fondamental.
1. Ce que les chiffres disent, et que l’on préfère ignorer
2. Ce que l’intelligence émotionnelle veut vraiment dire
3.Ce que ça change concrètement dans une équipe
4. Pourquoi 2026 est un tournant
5. Former ses managers à l’IE : ce que c’est, ce que ce n’est pas
6. Par où commencer
Ce que les chiffres disent, et que l’on préfère ignorer
Le rapport Gallup State of the Global Workplace 2026 publie une donnée qui devrait alerter tous les dirigeants : le taux d’engagement des managers a chuté de 31 % en 2022 à 22 % en 2025. Neuf points perdus en trois ans. Et cinq points sur la seule dernière année, la baisse la plus forte jamais enregistrée.
Un manager désengagé ne gère pas mieux ses émotions qu’un collaborateur épuisé. Il les subit. Et cette contagion émotionnelle se diffuse dans toute l’équipe, souvent sans que personne ne mette de mots dessus.
Le coût est bien réel : le désengagement d’un seul salarié peut représenter entre 15 000 et 20 000 euros de perte annuelle pour l’entreprise, en intégrant la baisse de productivité, l’absentéisme et le turnover. Dans une équipe de dix personnes où trois sont en retrait, la facture est immédiate.
Et pourtant :
- 82 % des salariés considèrent l’empathie comme une qualité essentielle chez leur manager.
- Moins de la moitié estiment que leur direction en fait réellement preuve.
Ce décalage, entre ce que les équipes attendent et ce que les managers délivrent, est précisément là que ça casse.
Ce que l’intelligence émotionnelle veut vraiment dire
Avant d’aller plus loin, posons les bases. L’intelligence émotionnelle n’est pas la capacité à être gentil, ni à mettre de bonne humeur autour de soi. C’est quelque chose de beaucoup plus opérationnel.
Le psychologue Daniel Goleman, qui a formalisé le concept dans les années 1990, l’articule autour de cinq dimensions : la conscience de soi, l’autorégulation, la motivation, l’empathie et les compétences sociales.
Un manager avec une bonne intelligence émotionnelle reconnaît quand il est sous pression, et ajuste son comportement avant que ça déborde sur son équipe. Il lit les signaux faibles : le collaborateur qui se tait en réunion depuis deux semaines, la tension qui monte entre deux personnes sans jamais exploser. Il désamorce avant que ça devienne un problème structurel.
C’est d’ailleurs exactement ce qu’on explore dans notre article Ce que personne n’apprend aux managers et qui fait toute la différence : ces compétences relationnelles qu’on n’enseigne pas à l’école de management, mais qui font toute la différence sur le terrain.
Ce n’est pas inné, c’est une compétence, un savoir être. Et comme toute compétence, ça s’apprend.
Ce que ça change concrètement dans une équipe
Les résultats sont documentés : l’intelligence émotionnelle explique 58 % de la performance professionnelle, tous métiers confondus. Concrètement, dans une équipe au quotidien, ça se traduit par plusieurs effets mesurables.
- Moins de turnover.
Les équipes qui se sentent comprises et soutenues partent moins. Or le coût d’un départ (recrutement, intégration, perte de savoir-faire) représente entre six et douze mois de salaire selon les postes. Un manager capable de détecter et traiter un malaise avant qu’il devienne une démission, c’est un investissement qui se voit sur la ligne de résultat. - Moins de conflits qui traînent.
Les managers à haute intelligence émotionnelle résolvent les tensions plus vite et maintiennent la cadence même en période de forte charge. Ils n’évitent pas les sujets difficiles, ils savent les aborder sans que ça dégénère. Une posture qui commence aussi par la façon dont on communique : notre article sur comment se positionner pour mieux communiquer revient sur les bases souvent négligées. - Plus d’engagement.
Un collaborateur qui sent que son manager comprend ce qu’il vit, pas qu’il valide tout, mais qu’il écoute vraiment, s’implique davantage. L’engagement ne vient pas des outils de reporting ou des réunions hebdomadaires. Il vient de la qualité du lien.
Dans une entreprise de taille humaine, un manager qui gère bien les émotions collectives change le quotidien de toute l’équipe. Ce n’est pas une question d’ambiance, c’est une question de performance durable.
Pourquoi 2026 est un tournant
Ce n’est pas un hasard si le sujet s’impose cette année avec une telle acuité. Plusieurs phénomènes se cumulent.
- Les tensions intergénérationnelles s’intensifient.
Les générations Z et Alpha arrivent avec des attentes radicalement différentes sur le rapport au travail, à l’autorité, au sens. Un manager qui n’a pas les codes pour dialoguer avec ces profils crée de la friction là où il pourrait créer de l’engagement. - Le travail hybride a changé le registre émotionnel du management.
Lire entre les lignes d’un écran, maintenir la cohésion d’une équipe éclatée entre présentiel et distanciel, détecter un signal de détresse à travers une caméra éteinte, tout cela demande une acuité émotionnelle que le management traditionnel n’avait pas besoin de développer. - L’exigence de sens est devenue structurelle.
Les collaborateurs ne se contentent plus d’un salaire correct et d’un poste stable. Ils veulent comprendre pourquoi ils font ce qu’ils font, et sentir que leur manager le comprend aussi. Ce besoin de sens n’est pas satisfait par une présentation PowerPoint en réunion d’équipe. Il passe par la qualité des échanges, jour après jour. - L’IA redistribue les cartes.
À mesure que les tâches techniques et répétitives sont absorbées par les outils, ce qui reste irréductiblement humain prend de la valeur. La capacité à créer du lien, à gérer des conflits, à motiver dans l’incertitude : c’est précisément ce que les machines ne font pas. Les managers qui développent ces compétences aujourd’hui préparent leur équipe, et leur entreprise, à ce qui vient. Et c’est exactement ce que nous détaillons dans notre article sur les soft skills dans le monde professionnel.
Former ses managers à l’IE : ce que c’est, ce que ce n’est pas
Former à l’intelligence émotionnelle, ce n’est pas organiser un atelier de cohésion d’équipe avec des post-its et des jeux de rôle artificiels. Ce n’est pas non plus imposer une journée de développement personnel à des managers qui n’ont pas demandé à être là.
C’est un travail ancré dans le réel de l’équipe. On part de situations concrètes : une réunion qui dérape, un collaborateur difficile à motiver, une annonce délicate à faire, un conflit qui couve. On travaille la posture, la communication, la régulation émotionnelle, pas dans l’abstrait, mais face aux cas que les managers vivent vraiment.
Ce qui change après une bonne formation : les managers identifient leurs propres déclencheurs émotionnels. Ils apprennent à ne pas réagir à chaud sur les sujets qui les touchent. Ils développent une écoute active qui n’est pas de la passivité, mais une présence réelle à ce que l’autre dit, ou ne dit pas.
Le résultat n’est pas un manager qui sourit davantage. C’est un manager qui tient dans la durée, qui ne s’épuise pas à gérer des crises évitables, et dont l’équipe reste stable.
Chez MBI, la formation Développer son intelligence émotionnelle s’adresse aux managers qui veulent des outils concrets, pas de la théorie.
En présentiel, ancrée dans la réalité du terrain, adaptée aux équipes de taille humaine.
Par où commencer
La bonne nouvelle : on n’a pas besoin d’un grand plan de transformation pour commencer.
La première étape, c’est souvent de nommer ce qui se passe. Beaucoup d’équipes vivent des tensions, du désengagement, des conflits larvés, sans jamais mettre le doigt sur ce qui coince vraiment. Un regard extérieur, une demi-journée de formation bien conçue, ou même une conversation franche avec un consultant, suffit parfois à ouvrir quelque chose.
La deuxième, c’est de former les managers avant que les problèmes s’installent. Pas en réaction à une crise, en anticipation. Une équipe dont le manager développe son intelligence émotionnelle aujourd’hui sera plus résiliente à la rentrée de septembre, quand la pression reprend.
La troisième, c’est de ne pas attendre que les managers demandent eux-mêmes de l’aide. Ils ne le feront souvent pas, parce que demander de l’aide, pour un manager, c’est encore perçu comme un aveu de faiblesse. C’est au dirigeant d’ouvrir ce sujet, d’en faire quelque chose de normal, d’acceptable, de stratégique.
En résumé
L’intelligence émotionnelle n’est pas un sujet RH de plus. C’est ce qui différencie une équipe qui tient d’une équipe qui s’effrite. En 2026, dans un contexte de désengagement structurel, de mutations rapides et d’exigences nouvelles, les managers qui développent cette compétence ne sont pas plus « sympas » que les autres. Ils sont plus efficaces, et leurs équipes le savent.
Sources
- Gallup, State of the Global Workplace 2026 (2026)
- Daniel Goleman, Emotional Intelligence — Why It Can Matter More Than IQ (1995, données reprises et actualisées)
- Gall Hope Coaching, Intelligence émotionnelle : la compétence managériale n°1 en 2026 (mai 2026)
- Asana, Développer l’intelligence émotionnelle de vos équipes (mai 2026)
- Carrière Management, Le coût du désengagement par salarié en 2026 (2026)
- Meltis, Tendances RH 2026 : le guide de bonnes pratiques (2025)
- Dynamique Mag, Le leadership en 2026 : l’ère du manager augmenté, mais radicalement humain (juin 2026)
Share this content: